Der hoffnungslose Fall

In fast jedem Betrieb gibt es einen, über den die anderen die Augen verdrehen.

Der Schwierige. Der, bei dem man kurz überlegt, bevor man ihn auf eine bestimmte Baustelle schickt. Der, von dem alle wissen, dass er "einfach nicht will".

Ich hatte so einen. Und ich habe mich geirrt.

"Der Fall ist hoffnungslos"

Ich war damals Filialleiter in einer Lichtpauserei in Berlin. Sechs Filialen, in meiner ein Team von fünf, sechs Leuten.

Aus der Hauptfiliale kam ein Mitarbeiter zu mir. Mit der Ankündigung, der Fall sei hoffnungslos.

Ich habe ihn erst mal mitlaufen lassen. Ein paar Tage, ohne Vorgabe, ohne besondere Aufmerksamkeit. Ich wollte sehen, was ich sehe, bevor ich etwas dazu sage.

Und es passte etwas nicht zusammen.

Die Kollegen traten mit hochgezogenen Augenbrauen von ihm weg. Genervt. Das kannte ich, das ist das normale Bild bei jemandem, der nicht mitzieht.

Aber der Mann selbst stand da mit einem Gesicht voller Enttäuschung. Fast Verzweiflung.

Das ist nicht das Gesicht von jemandem, der nicht will. Das ist das Gesicht von jemandem, der nicht kann und nicht weiß, warum.

Ich habe zuerst die Falschen gefragt

Mein erster Schritt war, meine Stammleute zu fragen. Was ist los mit ihm?

Die Antwort war eindeutig: anstrengend. Kompliziert. Er versteht einfach nicht, was wir von ihm wollen.

Alle waren sich einig. Und ich hätte es dabei belassen können - fünf erfahrene Leute sagen dasselbe, damit ist der Fall doch klar.

Es war aber nur eine Beobachtung. Eine, die alle teilten und die deshalb wie eine Tatsache aussah.

Also habe ich ihn nach Feierabend gefragt.

Eine Stunde, die alles verändert hat

Wir haben uns hingesetzt, über eine Stunde lang. Ich habe ihm zuerst gesagt, wie die Kollegen ihn einschätzen. Das hat ihn sichtbar mitgenommen.

Dann habe ich ihm gesagt, dass ich etwas anderes sehe. Dass sein Gesicht nicht zu der Beschreibung passt.

Und da hat sich sein Blick geöffnet.

Er hätte ein Hörgerät gebraucht. Getragen hat er es nie - aus Angst vor Sprüchen. Also hat er versucht, von den Lippen zu lesen.

Wer schon einmal auf einer Baustelle oder in einer Werkstatt gearbeitet hat, weiß, warum das nicht funktionieren kann. Niemand steht dir gegenüber und spricht dich an. Man ruft etwas über die Schulter, dreht sich weg, redet weiter, während man arbeitet.

Er hat also die Hälfte von dem, was man ihm sagte, nicht gehört. Und weil er es nicht zugeben wollte, hat er geraten.

Er verstand nicht, was man von ihm wollte. Das stimmte. Nur lag es nicht an ihm.

Was ich dann gemacht habe

Zwei Dinge.

Ich habe ihm gesagt: Trag das Gerät ab morgen. Und in meiner Filiale wird niemand wegen so etwas blöd angemacht.

Und weil er eine Stunde länger geblieben war, durfte er am nächsten Tag eine Stunde später anfangen. Genau diese Stunde habe ich für das Gespräch mit dem Team genutzt.

Ein paar von ihnen haben sich sichtlich geschämt. Nicht weil ich sie kritisiert hätte - sondern weil sie monatelang neben jemandem gearbeitet hatten, ohne zu merken, was los war.

Danach lief es. Er wurde ein guter Mitarbeiter. Und das Team hat auch bei anderen wieder genauer hingesehen.

Die Regel dahinter

Aus diesem Fall und einigen ähnlichen ist bei mir ein Grundsatz geworden, der bis heute gilt:

Das klingt wie eine Selbstverständlichkeit. In der Praxis machen es die wenigsten, weil es unbequem ist. Es dauert länger. Und man muss bereit sein, das eigene erste Urteil zu kippen.

Was ich stattdessen tue, ist fast banal: Ich schaue, wie sich jemand verhält, wenn ich im Raum bin - und wie, wenn ich weg bin. Ob er vor unterschiedlichen Kollegen unterschiedlich redet. Was er tut, wenn keiner guckt und auch keiner nachfragt.

Daraus lernt man mehr über einen Menschen als aus jedem Bewerbungsgespräch.

Und bei den vermeintlich Schwierigen sehe ich genauer hin, statt sie abzuschreiben. In fast jedem Fall war es eine Kleinigkeit:

• Einer war unsicher und hatte das Prinzip längst verstanden - er traute sich nur nicht, allein zu entscheiden.
• Einer hatte einen einzigen Zusammenhang nicht begriffen, und alles, was darauf aufbaute, ging deshalb schief.
• Und einer kam mit der direkten Art eines Kollegen nicht zurecht. Mit der Arbeit hatte das gar nichts zu tun.

Keiner davon war ungeeignet. Alle wären in einem anderen Betrieb gegangen worden.

Warum bei einem Fehler die erste Frage nicht lautet, wer es war, steht in Der Fehler war nicht seiner. Und warum ein Neuer selten an sich selbst scheitert, in Die Topkraft, die keine war.

Es hat sich herumgesprochen

In meiner Filiale wurden aus solchen Leuten gute bis sehr gute Teammitglieder. Irgendwann schickten mir die anderen Filialen ihre Problemfälle.

Der Satz, der sich daraus in der Firma etabliert hat, war ungefähr dieser: Wenn die Mitarbeiter dort nicht funktionieren, sind sie für unser Geschäft wirklich die falschen.

Das war keine Auszeichnung für mich. Es war ein Hinweis darauf, wie selten jemand nachfragt.

Zwei Dinge, die dazugehören

Das hier ist kein Gratis-Trick.

Es kostet Zeit. Nach Feierabend, nicht nebenbei. Wer diese Zeit nicht hat oder nicht geben will, sollte gar nicht erst anfangen - halbherzig geführte Gespräche dieser Art sind schlimmer als keine.

Und es geht nicht immer gut aus. Ich hatte auch den Fall, in dem jemand die Abläufe vollständig verstanden hatte und sich trotzdem geweigert hat, sich daran zu halten. Da habe ich mich getrennt, und das war richtig.

Der Unterschied liegt in einer einzigen Frage:

Fehlendes Wissen ist ein Auftrag an dich. Fehlendes Wollen ist ein Trennungsgrund.

Nur lässt sich das eine vom anderen nicht unterscheiden, solange du nicht gefragt hast.

Dein erster Schritt

Wenn du gerade jemanden im Kopf hast, bei dem du dir nicht sicher bist, dann mach diese Woche eine Sache:

Setz dich einmal nach Feierabend mit ihm hin und frag ihn nicht, was er falsch macht - sondern was ihm die Arbeit schwer macht.

Das ist eine andere Frage. Und sie bekommt andere Antworten.

Rechne damit, dass erst eine Weile Smalltalk kommt, bevor etwas Echtes gesagt wird. Das ist normal. Niemand legt die eigene Schwäche in der ersten Minute auf den Tisch.

Und der Schritt danach

Wenn du weißt, was deine Leute wirklich können, weißt du auch, wem du was zutrauen kannst.

Bei den meisten steht dieses Wissen nirgends. Es steht im Kopf des Chefs. Solange er da ist, reicht das.

Genau dafür habe ich eine Vorlage gebaut - den 7-Tage-Ausfallplan. Eine Seite, auf der steht, was in einer Woche ohne dich anfällt, wer beim kritischsten Punkt entscheidet und in welchem Rahmen, und welcher Ablauf bisher nur bei dir liegt.

Dreißig Minuten, zum Ausdrucken und Ausfüllen. Kein Tool, kein Login, kostenlos.

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